3.2　路径依赖：思维、市场、能力的局限性

商业银行作为我国金融服务的主体早已树大根深，地位难以撼动，为什么在互联网时代的场景金融服务中却陷入被动？究其原因，主要面临“三大局限”。

一是思维局限。我国金融业态以间接融资为主，商业银行在资源配置和国民经济运行中发挥着其他金融业态不可替代的重要作用，这也就导致了全社会以及银行业自身对银行服务的角色定位固化，对商业银行、互联网金融公司、金融科技公司等公司业态本能进行割裂，难以转化融合。因此，在场景金融服务中互联网公司占据了市场先机，而银行业后知后觉，在场景金融布局上长期缺位，只能扮演幕后角色。从互联网公司诞生之日至今，它们就不断地刷新商业银行的思维。早在2003年，阿里巴巴就推出了第三方支付应用支付宝，但直到十年后推出余额宝，商业银行才开始真正感受到第三方支付带来的冲击；等到支付宝已逐步构建出了一个完整的场景生态圈，商业银行才如梦初醒。同时，分期乐、蚂蚁花呗等纯线上、纯信用消费信贷产品推出以后，商业银行才开始跳出信用卡思维，真正关注线上消费信贷业务。以上种种都说明：与互联网公司相比，商业银行长期固守传统业务，作为直接与客户打交道的部门，却缺乏应有的市场敏锐性，被互联网公司的创新牵着鼻子走。

二是能力局限。银行业信息化和互联网化走在各产/行业前列，但银行的科技力量更多聚焦于IT系统开发，对跨行业技术服务缺乏能力基础。只有少数银行能够将科技力量对外延伸，由此渗透到部分场景金融服务，如建行建设的全国性住房交易、租赁和公积金管理系统。近年来银行业先后成立了一系列金融科技公司，由于脱胎于银行内部科技部门，虽然具有理解银行业务、重视监管合规的优势，但也存在先天固有的研发效率低、迭代周期较长、客户体验不佳等短板，不得不说它们是银行对科技驱动金融新趋势的一种应激反应的产物。据笔者了解到，一些国有银行系金融科技公司由银行内部科技部门部分人员牵头成立，公司中高层管理人员均来自原有银行体系，只有具体研发人员是通过市场化招聘进来的。筹备初期大多复制原有银行研发流程，主要承接母公司的非金融业务，在研发效率和用户体验上并没有明显缩小与互联网公司的差距。“自渡未济，何以渡人”，成立这些金融科技公司本意是好的，都希望“走出去”对B端和G端^[1]赋能，主打科技输出，但是它们如果连服务好银行内部都做不到，又如何能得到外部客户的认可呢？

三是市场局限。在前期的互联网化进程中，市场已经被互联网企业抢先一步分割占领，在场景服务上形成了市场壁垒和技术壁垒，对商业银行场景营销布局造成了巨大障碍。在零售端移动支付场景中，财付通和支付宝的交易规模占据超过市场份额的90%（见图3-2），其中包括大量的银行存量客户，银行无论是外部拓展还是存量转化，都很难打开市场局面。甚至在农村地区，小商超都布满了微信和支付宝，客户早已习惯了“扫一扫”，如果没有差异化竞争优势，银行开发的聚合码支付的发展空间较小。在电商领域，银行电商希望通过自建场景获取客户和流量并输出金融服务，但从几年来的发展看，不论是在电商领域还是在银行内部，其仍处于边缘地位。事实上，电商运营看起来容易，做起来难，许多细分领域都有大量互联网公司在烧钱介入，银行在这方面缺乏足够的经验，不具有后发优势，难以介入，场景金融服务也就无从谈起。

图3-2　2019年Q1各移动支付软件用户渗透率

资料来源：益普索《2019年Q3第三方移动支付用户研究报告》。

[1] 指政府端，一般指的是为政府（包括事业单位）开发的产品。