2.1 运营战略

2.1.1 使命、价值观与愿景

1.使命

使命是组织存在的原因和基础。不管是营利性组织，还是非营利性组织，都要明确其使命。使命因组织而异，取决于组织的性质。例如，信息和通信公司的使命是构建万物互联的智能世界；建筑公司的使命是打造安全绿色的居住环境；保险公司的使命是保障生命财产安全；餐饮公司的使命是打造大众健康美食；医院的使命是救死扶伤。

准确地定位组织的使命并不是一件容易的事情，使命需要经过组织上下反复讨论才能确定。确立使命要达到以下几个基本要求。

（1）站位要高。使命要体现组织的社会责任。新兴际华集团的使命是“保军、应急、为民”，这一使命以质朴的语言明确了新兴际华的社会责任。再如，可以把中石油的使命定位为“为中国加油”。“为中国加油”一语双关，既反映了石油化工的行业特点，又体现了该公司的社会责任。

（2）呈现行业性。使命要让人一眼就能看出该组织的核心业务。“构建万物互联的智能世界”呈现了华为的行业特征。

（3）简洁明了。组织的使命要简洁明了，以便让全体员工耳熟能详，让客户和社会易懂易记。

2.价值观

价值观是指组织所坚持和奉行的基本信念和准则。企业价值观是组织对其经营理念所做出的选择，是组织成员对组织是非观的一致判断。价值观为组织的生存与发展确立了精神支柱。

例如，“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”就是同仁堂的价值观。“规格严格、功夫到家”就是哈尔滨工业大学的价值观。

组织应在充分考虑其所处行业及价值主张的基础上确立其价值观，体现区别于其他组织的个性化。例如，IBM确立的“成就客户、创新为要、诚信负责”的价值观就确切地体现了该公司创新驱动、成就客户的价值主张。需要强调的是，组织若把空洞无物、“放之四海而皆准”的口号作为价值观，不但会让顾客对组织的诚意表示怀疑，也无助于组织的员工对其是非观做出一致判断。

组织在确立价值观时应上下反复论证，取得全体员工或至少绝大多数员工的认同。

组织的价值观一旦确立下来，就应保持其稳定性，不能因为最高管理者的更迭而随意改变。

价值观与使命的关系可概括如下：使命决定价值观，价值观服从于使命。使命回答了组织存在的意义，体现了组织的社会责任；价值观明确了组织的行为伦理，描述了组织运营的规则。

3.愿景

愿景是对组织未来的一种期望和描绘。每个组织都应明确自身的愿景，而愿景中要包含明确的目标，即组织为了实现使命而制定的中长期指标。目标需要量化，空洞无物的口号无法指明组织的努力方向，员工也会不知所措。目标可能是未来一定时期内要形成的组织规模方面的，如未来10年内进入世界500强；也可能是组织定位方面的，如保持同行业第一的位置。

愿景与价值观既有区别又有联系。愿景是对组织未来的一种期盼。价值观是对组织经营理念的定位，是组织成员对组织是非观的判断。愿景与价值观的联系在于愿景的实现有赖于价值观的践行。同时，正是通过逐步接近包含了可观测目标的愿景，才能把组织的价值观体现出来。

让我们看看一些优秀组织的愿景：宝洁公司——成为并被公认为提供世界一流消费品和服务的公司；迪士尼公司——成为全球的超级娱乐公司；戴尔公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司；中山大学——成为教育行业的黄埔军校。可以看出，这些愿景中均包含了可观测的目标：或者成为最好，或者追求世界领先，等等。

2.1.2 发展战略与运营战略

1.发展战略

发展战略是根据组织的内部条件和所处外部环境的现状与发展趋势，就组织的发展方向、发展目标、发展重点及发展能力做出的全局性、长远性、纲领性的谋划。

发展战略的制定过程一般遵循顶层设计、上下结合的原则。首先，高层决策者要对整个形势做出判断，提出总体思路和总体方向，然后交由各个业务部门展开讨论。经过反复磨合，形成简明扼要的发展战略。比起愿景中所表述的目标，发展战略中所确定的目标更为具体。例如，如果某大学的愿景中确定的目标是成为世界一流的大学，那么发展战略所确定的目标就应该明确未来主要学科在世界同类大学中的具体位置。

发展战略与愿景、价值观、使命的关系可概括如下：通过实施所制定的发展战略来达到所确定的愿景，践行价值观，进而实现组织的使命。

2.运营战略

运营战略就是在使命、价值观、愿景、发展战略的引领下，对目标市场的定位、价值的主张、核心能力的培养、产品和服务的提供等所做出的中长期谋划。研发战略、区域布局战略、能力战略、质量战略、供应链战略等都是运营战略。例如，某一服装公司制定了如下运营战略：“针对高端客户，依靠公司在服装供应链中核心企业的地位和服饰DIY[1]社群，为顾客提供极具个性化的服饰体验。”根据这一运营战略的定位，可以把这一时期的运营战略称为“产品差异化”战略。

运营战略是职能战略之一。职能战略是对组织相应的职能或业务做出的中长期谋划。除了运营战略外，营销战略、财务战略和人力资源战略等都属于职能战略。运营战略要与营销战略、财务战略和人力资源战略等职能战略相互配合，相得益彰。

运营战略与发展战略的关系可以概括如下：发展战略用于指导运营战略与其他职能战略的制定，而运营战略与其他职能战略一起对发展战略起支撑作用。显然，运营战略比发展战略的时间跨度更短一些，但所确定的内容更为具体。根据这个关系，尽管各个职能或业务不相同，但所形成的运营战略都要指向发展战略，都要有利于发展战略的实施。

组织制定并实施运营战略，就是要通过运营管理提升组织的竞争力。运营战略实施的效果最终体现在质量（quality）、价格（price）或准时交货率（deadline）等指标的改善上。

2.1.3 策略与方案

1.策略

策略就是与某一职能战略相对应的手段、模式或方法，是对职能战略的细化与落实。运营策略则是针对某一运营战略而形成的运营模式。

例如，某服装公司为实现其“产品差异化”的运营战略，可以考虑以下运营策略。

（1）服饰系列化。规划若干服饰系列，而且同一系列有不同的配置。

（2）服务功能差异化。服饰所承载的功能有差异，而且实现同一功能的配置也有差异。

（3）设计与制作流程差异化。使用不同的面料，或使用同样的面料，采取更具差异化的设计与制造流程。

运营策略与运营战略的关系可概括如下：运营战略为运营策略提供指导，运营策略确定了运营战略的实施模式、路线图或方法。根据这一关系，就运营策略而言，一定是可以落实为具体项目的布局，而不是一般性的想法或谋划，更不是一些空泛的口号或说辞。

2.方案

方案就是根据某一策略确定的手段、模式或方法而采取的具体行动。仍然以前文所述的那家服装公司为例，针对设计与制造流程差异化策略，到了方案这一层次，其中的一个方案就是服饰网络化设计平台扩容。

方案与策略的关系可概括如下：策略是基础和指导，方案是对策略的具体实施。根据这一关系，到方案这一层级，应该是有明确目标、预算、时限的项目。

2.1.4 战略金字塔

可以看到，从使命、价值观和愿景到发展战略和职能战略（财务战略、运营战略、营销战略等），再到策略和方案，构成了一种层级关系，我们称之为“战略金字塔”，如图2-1所示。

这一层级关系自上而下是引领和带动作用，自下而上是保证和支持作用。为此，我们需要一个贯穿各层级的核心元素。

一个组织有一个明确的使命，确立了有别于其他组织的价值观，有一个包含了可观测的中长期目标的愿景，并制定了一个与使命、价值观和愿景相对应的发展战略。

在组织内部，有各种职能战略，比较重要的是对应于财务职能、运营职能和营销职能的财务战略、运营战略和营销战略。而财务职能、运营职能和营销职能构成了组织的黄金搭档。除财务战略、运营战略和营销战略外，还有企业文化战略、人才战略和公共关系战略等职能战略。

对应于每一个职能，有多个战略。例如，研发战略、运营能力战略、质量战略、供应链战略等都属于运营战略，这些运营战略相辅相成，共同完成运营职能。再如，投资战略、融资战略都属于财务战略，这些财务战略互相支持，协同完成财务职能。而市场战略、品牌战略则属于营销战略，这些营销战略互为犄角，一起实现营销职能。

需要说明的是，不同职能战略之间不是孤立的，而是会有或多或少的联系。例如，属于运营战略的研发战略就与属于营销战略的市场战略有许多的联系。在制定研发战略时要充分考虑市场战略的定位；同时，在调整市场战略时，也要考虑业已形成的研发战略。

下面给出一个战略金字塔的实例。

香港一家餐饮公司在内地开设有茶餐厅，随着规模的不断增加，公司需要更为准确地定位其使命、价值观与愿景，并制定相应的发展战略。同时，需要对发展战略进行分解，制定出包括运营战略在内的各个职能战略，再把各个职能战略细化为策略和实施方案。

经过公司上下反复讨论，公司的使命最终确定为打造健康美食新生活。这个使命明确了公司的定位，让前来就餐的顾客找到家一般的感觉：吃得健康、安全，吃得美味、舒心。显而易见，“健康美食”是这家餐饮公司使命的核心元素。

根据这一使命，该公司确立了“让您吃得放心，吃出健康”的价值观。该公司在顾客饮食健康与自身利益之间把前者放在了第一位，明确了公司的价值主张，传承了“健康美食”这一核心元素。

进一步，公司规划出这样的愿景：“致力于成为茶餐厅连锁第一品牌。”这一愿景就包含了可观测的目标，即成为第一。同时，要想争取第一的位置，必须在健康、美食上有所作为。所以，争取第一就包括了对“健康美食”的追求。

为了达到愿景，兑现其价值观，并最终实现其使命，该公司制定了发展战略，即“以香港小吃原文化为依托，以膳食质量风险管控为根基，在内地开设家一般的连锁经营茶餐厅”。该发展战略明确了餐饮公司的发展方向，即面向内地茶餐市场；发展目标，即连锁经营；发展能力，即香港小吃原文化及膳食质量风险管控。同时，包含了“健康美食”的元素，起到了承上启下的作用。

发展战略需要由各个职能战略来支撑。例如，该公司制定了如下的运营战略：“面向内地茶餐市场，管控从田间到餐桌的膳食供应与制作的所有质量风险点，用最安全、最健康、最具香港味道的茶餐装点家一般的餐厅。”这一运营战略所蕴含的“质量风险管控”“安全”“健康”“家一般的”等，全方位地承接了战略金字塔上面四个层级中所包括的“健康美食”这一核心元素。

任一职能战略都需要细化为与之对应的策略或布局。这里制定了三大策略。

● 茶餐文化与香港味道茶餐手工艺传承。

● 果蔬、牛奶、禽类等基本食材供应基地建设。

● 与关键食材供应商建立战略合作关系。

从这三个策略中很容易找到与运营战略相对应的“美食”“健康”等要素，自然形成了对运营战略的支撑。

最后，如何传承茶餐文化与香港味道茶餐手工艺？在哪里建设果蔬、牛奶、禽类等基本食材供应基地？与哪些食材关键供应商建立战略合作关系？这些问题需要的是一个个可以落地的方案，即需要给出有明确目标、预算、建设周期的项目。

该公司给出了以下三个方案。

● 投资5000万元启动港式餐饮学院项目建设。

● 投资1亿元在两广地区建设若干农商联盟的果蔬种植和奶牛、禽类养殖基地。

● 与肉类（如双汇）和食用油（如金龙鱼）食材供应商建立战略合作关系，年采购金额在200万元以上。

至此，就形成了该餐饮公司的战略金字塔，如图2-2所示。特别地，“健康美食”这一核心元素在战略金字塔的各个层级都得到了体现。

2.1.5 运营战略的制定

1.SWOT分析

为正确地制定运营战略，可应用SWOT分析。SWOT分析是基于企业内部条件和外部环境分析的一种战略管理方法。采用这种方法时，首先，以运营部门为主导对内部条件进行分析评估，确定哪些是自身的优势（strength），哪些是自身的劣势（weakness），做到知彼知己，扬长避短；其次，以营销部门为主导，分析企业所处的外部运营环境可能给本企业带来的机会（opportunity）和造成的威胁（threat）；最后，根据内部条件和外部环境的分析结果制定相应的运营战略。

在进行SWOT分析时，外部环境分析是关键。分析的主要内容包括以下几点。

● 新的市场潜力。

● 消费者不断变化的需求。

● 经济、政治、文化、法律环境的变化。

● 技术进步。

● 竞争对手的活动。

以下简述SWOT分析的基本步骤。

1）在分析外部环境和内部条件的基础上，给出O、T和S、W两个维度四个方面的清单。

2）绘制SWOT矩阵。给出有效的SO组合、ST组合、WO组合、WT组合。

3）根据四种组合，制定SO战略、ST战略、WO战略、WT战略。

4）以SO战略为重点，综合考虑ST战略、WO战略与WT战略，制定最终运营战略。

5）根据所制定的运营战略，确定应采取的运营策略，并进一步落实到可以实施的方案。

2.波特五力模型

波特五力模型由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。他认为行业竞争对手、潜在进入者、替代品生产者、供应商和用户五种力量综合起来影响着行业的吸引力和竞争态势。波特五力模型主要用于运营管理的外部环境分析，如图2-3所示。

利用这一模型可以对企业所面临的五个方面的压力进行分析，从而对外部环境中对企业影响最直接的因素有更深入的了解。波特五力模型的分析结果在企业的选址规划、能力规划、新产品开发等很多方面都能得到应用。

3.BCG矩阵

BCG矩阵是由波士顿咨询集团首创的一种规划业务组合的战略分析工具。应用BCG矩阵时，通常从两个维度进行分析，即“相对市场占有率”（市场份额）和“业务增长率”。根据这两个维度可以把企业的业务分为以下四种类型：高增长低份额为问题型业务；高增长高份额为明星型业务；低增长高份额为金牛型业务；低增长低份额为瘦狗型业务。

为了对决策对象的情况有更多的了解，可对通用的BCG矩阵进行扩展，增加“决策对象营业收入占总公司营业收入的百分比”（营业收入所占比例）和“决策对象所得利润占总公司利润的百分比”（利润所占比例）两个维度，这样就得到了如图2-4所示的四维度BCG矩阵。

（1）维度1：相对市场占有率。在同类型企业中，把市场占有率最大者设为标杆企业，其相对市场占有率取为1。把决策对象的市场占有率与标杆企业相比，比值即为决策对象的相对市场占有率，即维度1。例如，同类型企业中，标杆企业（可以是市场占有率最大者）的市场占有率为20%，决策对象的市场占有率为10%，那么，决策对象的相对市场占有率就是0.5。

（2）维度2：业务增长率。它是指本企业不同时期的业务增长率，在BCG矩阵中用纵坐标表示。例如，某企业本期营业收入为110万元，上期营业收入为100万元，那么该企业业务增长率为10%。

（3）维度3：营业收入所占比例。它是指决策对象营业收入占总公司营业收入的百分比。在图形中，它用圆的大小来表示。实际中，可以先设定营业收入最多的子公司所对应圆的大小，其他决策对象按一定比例绘制即可。例如，总公司的营业收入为1100万元，决策对象同时期的营业收入为110万元，那么，营业收入所占比例为10%。作图时，假设营业收入最多的子公司占总公司营业收入的比例为20%，以1个单位长度为半径作圆。如果决策对象营业收入所占比例为10%，那么，代表决策对象的圆的半径就为0.5个单位长度。

（4）维度4：利润所占比例。它是指决策对象利润占总公司利润的百分比。在图形中，它表示为扇形面积的大小。例如，总公司的利润为100万元，决策对象同时期的利润为25万元，那么，利润所占比例为25%，在图形中就以面积为1/4圆的扇形来表示。

把通用的BCG矩阵扩展后，企业就不但知道了决策对象所处的市场位置，而且知道了决策对象对总公司营业收入和利润的贡献。根据这些变量可精准地确定一个子公司的活动方向：扩大运营能力，维持现状或是清算。

2.1.6 平衡计分卡

组织所确定的使命、价值观、愿景以及所制定的战略需要付诸实施，并最终体现在组织的绩效水平上。平衡计分卡（balanced score card，BSC）就是一种把使命、价值观、愿景和战略转换为策略和方案的战略管理工具。这一战略管理工具由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）创立。他们先后出版发行了《平衡计分卡：化战略为行动》《战略中心型组织：平衡计分卡的制胜方略》《战略地图：化无形资产为有形成果》三部著作。平衡计分卡从单纯测评财务绩效转变为从过去与未来、结果与驱动、内部与外部三个视角来综合测评财务、顾客、业务流程和学习与成长四个维度的绩效。四个维度密切联系，相互作用，并与企业的愿景与战略直接相关，如图2-5所示。

在应用这种方法时，管理者要制订实现特定目标的计划、测评指标以及激励方案，并将测评指标的完成情况与竞争对手进行客观的比较。